Конечно, иногда вы должны создавать правила и инструкции, но слишком много правил - это потеря времени и демонстрация вашего недоверия к работникам.

Создание правил, является «коньком» молодых 25-ти летних лидеров в сфере человеческих ресурсов (HR).  Множество кадровиков просто фанатики составления всевозможных правил и инструкций, они готовы разрабатывать новые правила каждый день, если вы им позволите. Я придерживаюсь противоположного взгляда: чем меньше правил, тем лучше. Мой опыт в сфере управления трудовыми ресурсами показывает, что правила дорого обходятся организациям в некоторых случаях.

Правила возникают из ситуаций, которые происходят на рабочем месте.  В моем департаменте по людским ресурсам мы говорили: «Один случай – это случайность, два случая – закон, три – новое правило». Возможно, это описывает, что нужно знать служащему/коллеге о его работе, с чем ему придется столкнуться в дальнейшем. Правила и инструкции – это своего рода инвестиция в обучение работника, которая делается заранее. Возможно, это правила должны определять вид штанов, которые нужно одевать в комплекте с футболкой, представляя кампанию на торговых шоу. Вы можете создать правила и инструкции для чего угодно. И это является проблемой, поскольку выполнение правил связано с затратами.

Во-первых, дорого собрать вместе группу, усадить их и отработать все возможные сценарии, которые могут возникнуть при внедрении новой политики. Простое обсуждение правил может превратиться в четырех часовой марафон, когда вы начнете обсуждать все возможные варианты, дополнения, исключения и проч. Каждый из участников может сказать: «Мы всегда уладим ЭТУ ситуация ТАКИМ способом…».  Это дорого донести новую политику и обучить людей следовать ей. В конце-концов, ежедневный контроль за выполнением правил также стоит денег. Каждый раз, когда вы составляете новые правила, вы добавляете новые обязанности тем или иным сотрудникам – иногда – всем.

Правила vs. суждений

Правила являются самыми дорогостоящими, поскольку заставляют нас использовать средства, которые мы бы не стали использовать, если бы не были обеспокоены толстыми инструкциями, которые висят (словно дамоклов меч) над нашими головами. Когда мы нанимаем профессиональных работников, мы можем положиться на их способность принимать правильные решения основываясь на собственном опыте и интеллекте и правильно поступать в большинстве случаев для пользы предприятия.
Когда мы ставим тех же самых людей в рамки 100 или 200 правил - мы вводим контролера в систему предприятия. Существование этих правил заставляет нас говорить: «Используйте свои лучшие суждения, но в большинстве случаев – выполняйте все и каждое правило в отдельности в своей ежедневной работе».

Правила могут быть комплексными и детальными. Никто не может озвучить все правила и инструкции, регламентирующие его деятельность (включая внутренние правила департамента). Поэтому каждый раз, когда вы подходите к ситуации, которая, как вы думаете, регулируется правилами – вы должны остановиться и заглянуть в свод инструкций либо проконсультироваться с менеджером. Этот временной лаг дорого стоит. Могут ли правила пройти тест, подтверждающий их ценность в свете затрат, которые возникают, если ставить их на первое место? Большинство не может. Но нам нравится разрабатывать и внедрять правила и инструкции, поэтому мы это делаем. И это тормозит развитие нашего предприятия.

Сокращение количества правил и инструкций

Существуют правила и инструкции, которые нельзя сокращать. Например, требования нормативных актов или этические стандарты компании. Я говорю о анти-дискриминационных правилах и правилах, которые не позволяют работникам неправильно обращаться с активами предприятия или продать список клиентов компании человеку с улицы.
Эти правила необходимы. Но слишком много прочих правил – от детального дресс-кода до указаний кто и с кем может заводить роман в офисе. Кто-то должен разрабатывать правила и инструкции, каждый должен работать согласно с ними, но они точно украли то, что фирма пробует максимизировать — сосредоточенную работу служащих.

Время улучшений

Однажды, будучи менеджером по человеческим ресурсам, ко мне пришел один из служащих который сказал: «У меня есть предложение. Почему бы нам не избавиться от половины инструкций в этом сборнике?»
«Ух ты, это весело» сказал я. Он сказал: «Знаешь, на приеме в честь новых работников, который я посетил, ты сказал в своем приветственном слове: Наша компания не хочет, чтобы что-либо удерживало вас от производства замечательной продукции и ее продажи. Если вы увидите что мы делаем что-либо глупое, я хочу чтобы вы дали нам знать» и ты знаешь, некоторые из этих инструкций глупые.»
Я попросил его пройтись по инструкции и показать 10 самых глупых правил. Я должен признать, некоторые из них были в самом деле очень плохи. Например, правило ограничивающее время сдачи отчетов по затратам 30-ю днями. Это правило было, но мы не следовали ему – наши сотрудники увольнялись бы пачками, если бы мы начали. Мы  оплачивали затраты со сроком давности больше 30 дней, но пытались бороться с этим.

Меньше управления с помощью правил

Мой ненавидящий инструкции друг сказал: «Почему бы вам просто не подчеркнуть важность сдачи отчетов вовремя, вместо того, чтобы делать это угрозой?» Он нашел несколько других глупых правил, таких как требование приносить справку врача, если работник отсутствует по болезни 2 рабочих дня. Кто ходит к доктору с заболеванием, которое проходит за 2 дня? Когда мы распечатывали сборник инструкций в следующий раз, мы избавились от правил, которые не имели смысла. Мы не могли их оставить и продолжать говорить: «Мы не хотим отвлекать вас от производства замечательного продукта и его продажи». 
Я бы хотел посмотреть на предприятие, которое уделяет столько же сил, внимания и ресурсов для уменьшения количества правил и инструкций, сколько тратится на улучшение качества или сокращение затрат.  Мания составления инструкций – это корпоративная болезнь, которая убила дух многих служащих. Больше общения и меньше менеджмента с помощью правил и инструкций – вот более умный и дешевый способ решить проблемы.

Лиз Райан